Stakeholder-Management – das Glück in die Hand nehmen

StakeholderDefinition: (ich kenne kein passendes Wort für Stakeholder im Deutschen) sind alle Personen ( Parteien, Lager etc.), die ein (positives oder negatives) Interesse an dem Projekt und/oder dem Projektergebnis haben.

Stakeholder sind nicht unbedingt direkt mit dem Projekt verbunden. Deshalb sind sie auch manchmal nicht gleich zu erkennen oder tauchen erst im Laufe des Projektes auf.

Stakeholder sind neben Auftraggebern, Lieferanten, Kooperationspartnern häufig:

  • Betriebsrat, Personalrat
  • Kunden, Enduser (Auftraggeber ist nicht gleich Kunde)
  • Fachabteilungen
  • Projekte mit konkurrierenden Zielen
  • andere Bereiche, Projekte, Aufgaben, die gleiche Ressourcen beanspruchen
  • natürlich Finanzgeber
  • konkurrierende Lieferanten
  • Wettbewerber
  • Personen mit Einfluss im eigenen Unternehmen oder im Kundenunternehmen mit dem Projekt zuwiderlaufenden Interessen und Einstellungen
  • Bürgerinitiativen, Interessenorganisationen
  • Berufsgenossenschaften, Aufsichtsbehörden
  • politische Funktionäre

Wenn ich an verschiedene Projekte zurückdenke, dann kann ich sagen:

In manchen habe ich einfach Glück gehabt, weil die Stakeholder eher unterstützend waren. Gute Beziehungen sind oft das A und O im Projekt. Das ist mir oft leicht gefallen, ohne dass ich das geplant habe. Vielleicht eine Folge davon, dass ich gerne mit Menschen zusammenarbeitet bzw. mich für Menschen interessiere.

Bei den Projekten, die nicht so gut gelaufen sind, ist aber auch in der Rückschau ein wichtiger Grund, dass ich mich eben nicht aktiv und systematisch mit Stakeholdern auseinandergesetzt habe.

Meine Einsicht: Sich mit Stakeholdern aktiv und systematisch zu beschäftigen, heißt zumindest ein Teil des Glücks im Projekt, in die Hand zu nehmen.

Was ist zu beachten am Stakeholder-Management?

Punkt 1: Aktive, systematische Stakeholder-Analyse

Wer ist Stakeholder mit was für einem auch persönlichen / menschlichen Interesse? Wer kennt das nicht, das irgendjemand sich unbedingt profilieren muss, ein Projekt als Mittel zu einem Karriereschritt benutzen will (positiv oder negativ)?

Stakeholder als solche bewusst zu definieren und die Interessen zu analysieren, ist meiner Meinung nach schon die halbe Miete.

Während eines Projektes tauchen evtl. neue Stakeholder auf. Manche wechseln ihre Haltung oder Position – in wünschenswerter Weise, wenn man das Stakeholder-Management gut macht.

Damit ist Stakeholder-Management ein laufender Prozess, der rollierend geplant werden sollte.

Punkt 2: Dilemma Stakeholder-Management: wichtiges aber sensibles Thema

Einen Stakeholder mit einem insbesondere persönlichen Interesse klar zu benennen, ist etwas, was nur selten auf die offizielle Tagesordnung gehört. Alleine so etwas mit anderen zu besprechen kann schon heikel sein und eine ungewollte Dynamik auslösen. (Hierfür ist am besten ein externer oder verschwiegener Sparringspartner, der nicht unbedingt in das Projekt involviert sein muss.)

Andererseits es zu lassen, bringt einen auch in Schwierigkeiten ….

Punkt 3: Zeit für Stakeholder-Management

Zeit ist fast immer ein Problem des Projektleiters. Stakeholder-Management kann ziemlich zeitaufwendig sein. Es gibt manchmal Naturtalente dafür – oftmals im Vertrieb zu finden - die einfach sehr personenaffin sind. Toll, wenn man so ist, oder jemand hat der das kann.

Das ist bei technisch, inhaltlich orientierten Menschen aber meist anders.

Umso mehr ist es wichtig, Stakeholder-Management bewusst zu planen und aktiv zu verfolgen.

Gut ist es, wenn man die Stakeholder mit in die Regelkommunikation des Projektes ziehen kann.

Punkt 4: Kommunikation mit Stakeholdern

Wie gewinne ich einen Stakeholder für das Projekt?

Das geht umso leichter je besser die Beziehung ist, je sympathischer man sich findet. Zusammenarbeit ist eben stark von Emotionen geprägt. Die Sympathie steigt meist mit der Zeit, die man miteinander verbringt, und der Arbeit, die man zusammen erledigt.

Schwierige fand ich es immer mit „Widersachern“, die nicht direkt in das Projekt eingebunden waren und die mir (deswegen?) sowieso nicht so sympathisch waren. Da „ergeben“ sich dann einfach keine Anknüpfungspunkte. Man trifft sich nicht einfach so. Und wenn es passiert, führt ein Bisschen Smalltalk auch nicht weiter, weil man dem „wirklichen“ Thema ausweicht. Was also tun?

Erstens: Ich muss (aktiv, bewusst) wissen, was ich von wem will.

Zweitens: Ich muss ein Thema bzw. einen kommunizierbaren Grund finden, mit dem Stakeholder ein Gespräch zu führen.

Drittens: Es ist besser solche Gespräche geplant und frühzeitig (eben aktiv) zu führen. Wenn plötzliche „die Situation auf mich zukommt“ bin ich in der Defensive – eine schlechte Position.

Viertens: Ich muss die Interessen des anderer, des betreffenden Stakeholders, ehrlich berücksichtigen. Dabei hilft es, wenn man Person und Interesse voneinander trennen kann. Wenn ich Klarheit über die Interessen habe, finde ich auch leichter einen Grund für ein Gespräch.

Fünftens: Ich muss mir Klarheit verschaffen, auf welches Interesse ich eingehen kann, und was nicht geht. Klarheit hilft in der Gesprächsführung.

Sechstens: Diese Gespräche sollten selbstverständlich unter vier Augen stattfinden. Diese „schwierigen Themen“ kann man keinesfalls in einer Gruppe oder gar Projektsitzung angehen.

Siebtens: Gehe ich in das Gespräch mit einer Haltung von Respekt und Wertschätzung? Wenn nicht, sollte ich nicht das Gespräch führen, sondern erst daran arbeiten. Anerkennung und Wertschätzung ist unabdingbar für ein fruchtbares Gespräch.

Achtens: Aber der andere bringt ja mir(!) keine Wertschätzung und Anerkennung entgegen!! Warum soll ich das dann tun?

Wer kennt nicht dieses Gefühl, auf Ablehnung und Geringschätzung zu stoßen (insbesondere bei Kunden und oberen Führungskräften), oder schon mit so einem mulmigen Gefühl in ein Gespräch zu gehen? Der Misserfolg ist quasi vorprogrammiert.

Also: Hilft nichts! Erst mal zurück ins Kämmerlein und an sich selbst und seiner Einstellung arbeiten. Ungerecht? Dann stellt sich die Frage: Möchte ich Erfolg oder Recht haben?

Leichter gesagt als getan!

Wie gesagt, das sind Erkenntnisse aus den Fehlern, die ich gemacht habe..

Grade die Einsicht, dass der Projekterfolg mit ganz persönlichen Dingen zu tun hat, ist manchmal schwierig. Aber ich glaube auch, dass dieses explizite Wissen etwas ändern kann.

In dem Sinne: Viel Erfolg!