Projektleiter – Motivation zwischen Skylla und Charybdis

Projektleiter – Motivation zwischen Skylla und Charybdis

Häufige Situation: Der Projekteiter ist hoch motiviert. Er leitet ein wichtiges Projekt; vielleicht eine Chance, sich zu profilieren, aus persönlichen Gründen ist er dem Projekterfolg verpflichtet. Eigentlich eine Situation, die sich ein Auftraggeber / Sponsor nur wünschen kann für das Projekt – oder?

Auf der „Gegenseite“ die Organisation mit ihren eigenen Interessen - keine Zeit, keine Ressourcen, keine Aufmerksamkeit, sogar Widerstand.

Eine gute Situation für die ultimative Frustration des Projektleiters. Hier kann er sich so bis zum persönlichen Burnout richtig aufreiben und sich umfassend unsympathisch machen durch noch mehr Engagement.

Erstens: die Situation klar erkennen.

Das ist umso schwieriger, je motivierter man ist. Dies gilt insbesondere, wenn man neu ist oder wenn man aus persönlichen Überzeugungen handelt.

Einen Schritt zurücktreten, die eigenen Motive, manchmal auch Ängste, erkennen und auflisten so gut es geht. Hier helfen auch Gespräche mit Außenstehenden. Die Sicht von außen ist oft viel klarer.

Zweitens: die gleiche Analyse für die „Organisation“ machen.

Wer hat wirklich ein Interesse an dem Projekt, passt das in die „offizielle oder inoffizielle“ Strategie der Firma? Welche anderen Strömungen und Motivationen gibt es, die die Prioritäten ändern? Wie sind die Beziehungen des Projektleiters insgesamt und dazu geeignet hier Einfluss zu nehmen?

Wenn man das sauber gemacht hat und zu dem Schluss kommt, dass das Projekt eine untergeordnete Bedeutung hat, wie kommt man aus der Schusslinie als Projekteiter? Am Ende ist doch immer einer Schuld, warum ein Projekt nicht erfolgreich war, und dafür eignet sich der Projektleiter

Drittens: Die eigene Haltung

Projekte sind deswegen Projekte (und keine Aufgaben), weil sie einmalig, unsicher/risikobehaftet in den Ressourcen und zeitlich begrenzt sind. Es gibt keine Garantie für Erfolg, wie gut die Leute oder auch das Team immer sind. Theoretisch müssen viele Projekte scheitern, sonst wären es keine Projekte.

Ein gescheitertes Projekt ist im Grund nicht schlimm, wenn man, d.h. die Firma, daraus lernen würde.

Ehrgeiz oder die Angst vor dem Scheitern führt dazu, dass der Blick eingeengt wird. Oft kommen andere Motive noch dazu (Karriere, Anerkennung, Bestätigung …) Eine weitere Schwierigkeit ist die Suche nach dem Schuldigen.

Für das Erkennen der eigenen Haltung braucht man Abstand; oft sind gerade da Außenstehende oder Berater hilfreich.

Viertens: Eine kompetente Figur machen

Es hilft, einen klaren Projektauftrag zu haben und einzufordern. Nicht unbedingt einfach.

Ein klarer Projektauftrag beinhaltet auch Ressourcen (Unterstützung aus der Organisation). Wenn die definiert sind, kann man darum verhandeln – sonst eher nicht.

Für diese Verhandlung braucht man aber mitunter ein gutes Standing. Hier klar zu sein und „nein“ zu sagen braucht schon eine gewisse Größe, Klarheit und mitunter auch Erfahrung. Ein Riesenproblem für neue Projektleiter.

Fünftens: aktiv aufgeben

Das ist ein großer Schritt - aber eben der, der genau nötig ist, der neue Räume öffnet, plötzlich Unterstützung auf den Plan ruft und manchmal eine überraschende Wende schafft.

Aufgeben ist nicht einfach aufhören. Es geht auch hier um Klarheit und Planung. Ein aktives Statement abgeben. Das Buch zumachen, eine sichtbare Entscheidung treffen.

Insbesondere neue Projekteiter sollten, wenn es irgend geht, einen erfahrenen Mentor in der Organisation haben, der ihnen dabei hilft.

Beispiel:

Auftrag bei einem kleinen Maschinenbauer: Die Projekte zu strukturieren und zu kalkulieren, so dass ein Gewinn erwirtschaftet wird.

Eine interne Analyse der Kostensituation und Kalkulationsgrundlage ergab, dass zu günstig kalkuliert wurde, weil bestimmte Gemeinkosten in den Zuschlägen nicht abgebildet wurden. Eine zusätzliche externe Analyse hat dies bestätigt.

Höhere kalkulatorische Sätze ergeben höhere Angebotspreise und haben aber beim Auftraggeber die Befürchtung ausgelöst, dass damit die Aufträge einbrechen würden.

Die Verbesserung der Projektabläufe, haben das Problem „zu wenig Ertrag“ zwar reduziert, aber es war immer ein Leben „vom der Hand in den Mund“. Es konnten keine Rücklagen für Risiken und Investitionen gebildet werden.

Für mich war das ein wichtiger, motivierender Auftrag. Die Auseinandersetzung um die Angebotspreise hat zu „Verschleiß“ auf beiden Seiten geführt. Letztendlich habe ich das Projekt nur mit einem Erfolg in den Prozessen beendet; aber das Kernproblem „zu geringer Projektertrag“ blieb weiterhin bestehen..

Aus heutiger Sicht: Der Projektauftrag war schwammig definiert. Im Fokus waren Abläufe, Mitarbeiter, Systeme – aber nicht die Angebotssituation bzw. der Vertrieb. Eine wirkliche Lösung aus einer Gesamtsicht war nicht möglich. Und mein „technischer Ehrgeiz – geht nicht gibt’s nicht!“ hat dazu beigetragen, dass ich nicht aktiv den Auftrag nachverhandelt habe, was möglich gewesen wäre.

Als Konsequenz: Ich war nur bedingt erfolgreich in dem Projekt. Aber schlimmer ist: Für die Firma war es auch nicht erfolgreich. Eine klare Ansage und Positionierung zum richtigen Zeitpunkt hätte möglicherweise wirklich eine Änderung in Gang gesetzt – oder eben das Projekt beendet. Aber das braucht schon Mut – oder eben auch Erfahrung.

Kommentare

Das ist ein schönes Beispiel, wie die Theorie auf die Praxis prallt. Die meisten Projektleiter mit denen ich es zu tun bekommen habe, waren so von ihrer eigenen Wichtig-und Richtigkeit überzeugt, dass sie im Traum nicht daran gedacht hätten irgend etwas absurdes wie z.B. aktiv aufzugeben auch nur in Erwägung zu ziehen. Jeder konnte sehen, dass das Projekt auf ein Desaster zurasst - jeder, außer ihnen. Und nach dem Knall wurde auch nicht analysiert wie es dazu kommen konnte, da jeder viel zu sehr damit beschäftigt war mit dem Finger auf denjenigen zu deuten, dem sie das Ganze in die Schuhe schieben wollten. 

Was mir bewiesen hat, dass es schön und hilfreich ist, wenn man die theoretischen Grundlagen beherrscht, aber man nie außer Acht lassen sollte, dass man es in einem Projekt mit Menschen zu tun hat. Und die haben alle einen unterschiedlichen Blick auf die Welt und unterschiedliche Herangehensweisen. So lange man diese Tatsache im Hinterkopf  und die Fähigkeit nicht verlernt hat sich selbst zu hinterfragen, hat man eine gute Chance unversehrt und erfolgreich aus einem Projekt hervorzugehen. Aber auch hier gilt - das eine ist die Theorie, das andere die harte Realität....

 

Danke für den Kommentar .

Das schöne am Älterwerden sind die Erfahrungen, die man gemacht hat. So sind wir alle Menschen. Wenn ich daran denke, ob mir damals jemand hätte nahe bringen können "aktiv aufzugeben"? Na ja, vielleicht doch, vielleicht aber auch nicht.

Heute lebe ich von der Hoffnung, dass ich doch den ein oder anderen erreichen kann. Es gibt einen besseren Weg.

Heute versuche ich, Projekte gar nicht mehr anzufangen, wenn mir die Aussicht auf Erfolg zu gering erscheint. Neben dem Grund, Euros zu verdienen, gibt es doch auch immer Gründe, warum es gut gehen könnte ...

Viel schwieriger ist es, im Projekt um eine Veränderung der Voraussetzung zu kümmern oder ....

Und ja, aus meiner Erfahrung und aus dem Coaching weiß ich, dass es dann doch manchmal hilfreich ist, wenn einen jemand zur Seite steht und begleitet.